Paris, gare de Lyon, 4 heures du matin. Les traits tirés après une nuit blanche, des voyageurs se déversent hors de la gare, tandis que les taxis se pressent pour profiter de cette aubaine inespérée : le métro est fermé à cette heure tardive. Nous sommes au matin du lundi 13 juillet 2026, et la forêt de Fontainebleau, au sud de Paris, est en proie aux flammes depuis la veille. Les trains à grande vitesse reliant Marseille et la Provence à Paris ont été déviés sur des lignes classiques, où la vitesse est réduite : un trajet d’environ trois heures en temps normal en a duré sept. Nuit faste pour les taxis parisiens, ruineuse pour l’opérateur ferroviaire : chaque voyageur lésé sera intégralement remboursé. La SNCF chiffre à 90 millions d’euros le coût des perturbations liées au climat sur le premier semestre 2026.
Le train est sans doute le mode de transport longue distance le plus décarboné, mais il compte aussi parmi les plus exposés aux aléas climatiques, qu’ils soient aigus et soudains (incendies de forêt) ou chroniques (hausse des températures). Lors d’épisodes de chaleur extrême, les rails se déforment, la climatisation des rames vieillissantes rend l’âme et les caténaires se dilatent, au point parfois de se rompre. Ainsi cet été, Eurostar a revu sa commande passée à Alstom : le futur matériel roulant devra supporter des températures de 55 °C, contre 45 °C dans le cahier des charges initial.
Mais un train, même conçu pour résister à la chaleur, ne peut ni traverser un incendie, ni rouler sans courant. Au plus fort de la canicule de la mi-juillet, le gestionnaire du système électrique britannique, le National Energy System Operator (NESO), a alerté sur un risque de pénurie d’électricité. La demande atteignait des sommets, tirée en grande partie par la climatisation et la ventilation. Au même moment, l’un de ses principaux fournisseurs, EDF, devait réduire sa production nucléaire : l’eau des rivières, indispensable au refroidissement des réacteurs, était devenue trop chaude. Quand une vague de chaleur frappe, c’est toute l’économie qui entre en surchauffe.
Cerner les risques physiques, et les risques financiers qu’ils recèlent, n’a donc rien d’évident. Quel rôle le secteur financier doit-il jouer, maintenant que risques physiques et résilience doivent être intégrés à la gestion des portefeuilles, à l’octroi de crédits et au pilotage des risques ESG ? Et comment faire lorsqu’une grande partie de l’information utile (une clause de résistance à la chaleur dans une commande de matériel roulant, par exemple) ne figure jamais dans un rapport annuel ni dans un flux de données ? Nous avons posé ces questions à Anna Moss, Docteur en Écologie, qui a rejoint Aberdeen il y a six ans, après dix ans de recherche postdoctorale sur l’adaptation au changement climatique, période durant laquelle elle conseillait le gouvernement écossais sur la conception et le suivi de sa politique d’adaptation.
Pour Anna Moss, la finance reproduit un schéma qu’elle avait déjà observé dans les politiques publiques : l’adaptation y fait figure de wagon de queue, loin derrière l’atténuation (réduction des émissions). Or la fréquence et l’intensité des événements climatiques extrêmes sont en train de changer. Impossible désormais de les traiter comme des incidents isolés : la résilience doit trouver une place cohérente et systématique dans l’analyse d’investissement.
Le point de départ habituel reste l’analyse de scénarios climatiques. Elle conserve tout son intérêt pour une lecture top-down, par secteur, par sous-secteur ou à l’échelle de l’économie. Mais elle comporte, en matière de risque physique, des angles morts bien identifiés, notamment :
Sous-pondération du long terme : l’essentiel des pertes physiques surviendra dans plusieurs décennies, or les méthodologies classiques accordent un poids très faible aux événements lointains. Résultat : des pertes considérables, et pourtant très probables, se retrouvent sous-estimées.
Effet d’agrégation : à l’échelle d’un portefeuille, les risques de transition se voient généralement davantage que les risques physiques, dont les impacts ressortent rarement avec netteté. Le risque de transition frappe en général de la même manière les émetteurs d’un même secteur. Le risque physique, lui, dépend de la localisation et varie fortement d’une entreprise à l’autre : il se dilue dès qu’on l’agrège.
Le fond du problème, c’est que le risque physique est local. Un aléa frappe une usine, une mine ou une ligne ferroviaire précise, pas une moyenne sectorielle. Aberdeen commence donc à adopter une approche bottom-up, fondée sur la localisation de chaque actif, non seulement pour l’immobilier et les infrastructures, mais aussi pour les sociétés cotées dans lesquelles elle investit.
Dans les faits, l’analyse des risques physiques se heurte souvent à des données lacunaires et à des méthodologies hétérogènes. Cartographie des aléas, composition des portefeuilles, géolocalisation des actifs de chaque entreprise, dépendances indirectes entre entreprises le long des chaînes d’approvisionnement : ces informations sont fréquemment incomplètes, incohérentes entre elles ou difficiles à croiser. Même les plus grandes banques cherchent encore comment faire dialoguer ces différentes sources de données.
Une grande partie de l’impact financier est indirecte : c’est précisément ce qu’illustre l’exemple du train. L’équipe de recherche d’Aberdeen a ainsi réalisé cette année plusieurs études approfondies à usage interne, pour montrer aux équipes de gestion où le risque physique pèse déjà sur les résultats :
Sécheresses en Europe et sécurité alimentaire : réchauffement chronique conjugué à El Niño1, incendies de forêt, très bas niveaux du Rhin et du Danube qui entravent le transport des matières premières, et approvisionnement en engrais contraint par les tensions autour du détroit d’Ormuz.
Vagues de chaleur et réseaux électriques : les besoins de climatisation font grimper la consommation d’électricité, tandis que la chaleur pénalise la production et le rendement des réseaux, des centrales nucléaires bridées par le réchauffement des cours d’eau aux équipements de réseau en surchauffe.
Inondations et matières premières : au Chili, qui fournit près d’un quart du cuivre mondial, les crues liées à El Niño et des épisodes pluvieux de plus en plus fréquents peuvent contraindre les mines à suspendre leur activité.
Le constat est partout le même, souligne Anna Moss : ces tensions ne relèvent plus de l’exception. Les entreprises doivent sécuriser leurs approvisionnements, assouplir leurs chaînes logistiques, utiliser l’eau avec sobriété et rendre leur production résiliente face au climat.
Savoir où une entreprise est exposée n’est qu’une partie de l’équation. La vraie question est de savoir ce qu’elle fait pour y faire face. Or si, pour l’atténuation, les émissions de CO2 fournissent un indicateur clair, des objectifs, des jalons et une destination, l’adaptation, elle, n’a pas de terminus : c’est un processus itératif, qu’il faut évaluer à travers des processus plutôt qu’à l’aune d’un chiffre unique.
Pour se doter d’un langage commun, Aberdeen a retenu comme socle le Climate Resilience Investment Framework (CRIF) de l’IIGCC, lancé en juin 2025, notamment parce qu’il reprend les notions d’alignement et l’échelle de maturité du Net Zero Investment Framework (NZIF), sur lequel Aberdeen s’appuie déjà pour un cadre interne d’évaluation de la transition, qui examine à la fois les données quantitatives et la crédibilité des stratégies d’entreprise. L’échelle de résilience comporte cinq niveaux, du plus bas au plus élevé :
Non aligné : ni engagement ni action face au risque climatique physique.
Engagé : l’entreprise affiche l’ambition de traiter le risque physique et s’est dotée d’une gouvernance pour la concrétiser.
En voie d’alignement (planification) : un plan d’adaptation et de résilience existe, il est rendu public et intégré au plan de continuité d’activité.
En voie d’alignement (mise en œuvre) : des moyens financiers sont alloués au plan, et des mécanismes internes permettent de déployer la stratégie.
Aligné : la résilience est intégrée à la stratégie : l’entreprise dispose de processus pour comprendre son propre risque physique, de dépenses d’investissement (capex) à la hauteur, d’une supervision claire et d’une communication adéquate. Même à ce stade, il s’agit d’un processus continu, pas d’une ligne d’arrivée.
Aberdeen traduit chaque niveau en questions concrètes sur les mesures prises, la gouvernance et les capex. Ce questionnaire alimente la recherche bottom-up et, lorsque les informations publiées font défaut, peut servir de base au dialogue actionnarial sur le climat avec les entreprises jugées les plus à risque.
Cette approche par les processus permet aussi de contourner en partie le problème des données. Mesurer précisément le risque physique d’une entreprise exige des données de localisation à l’échelle de chaque actif, souvent indisponibles. Déterminer si elle dispose d’une stratégie de résilience crédible, couvrant ses aléas les plus matériels, est une question plus accessible.
La démarche reste chronophage. Aberdeen la réserve donc aux cas où elle compte le plus : les produits et mandats à thématique climat, comme un fonds obligataire de transition climatique doté d’un pilier dédié à l’adaptation, ainsi que les positions théoriquement les plus exposées au risque physique. Les filtres des fournisseurs de données permettent de vérifier si une entreprise évoque au moins une stratégie d’adaptation, mais en juger la crédibilité reste l’affaire des analystes.
Ce même cadre sert également à identifier les opportunités. Aberdeen distingue trois univers d’opportunités liés à l’adaptation, présentés dans une étude sur l’investissement dans l’adaptation publiée en juin :
| Univers d’opportunités | Profil des entreprises | Exemples | Caractéristiques d’investissement |
|---|---|---|---|
| Solutions d’adaptation | Entreprises dont les produits ou services réduisent directement l’exposition ou la vulnérabilité aux aléas physiques | Gestion efficiente de l’eau, produits résistants à la sécheresse et à la chaleur, matériaux résilients, outils d’analyse des risques, assurance | Univers bien identifié mais restreint ; activité souvent marginale dans le chiffre d’affaires d’un grand groupe |
| Bâtisseurs de résilience | Fournisseurs d’infrastructures de base et de services essentiels sur lesquels repose la résilience de l’ensemble du système, en particulier dans les régions exposées | Services publics (eau, énergie), transports, santé, alimentation, télécommunications | Univers le plus vaste ; étroitement lié au déficit de financement de l’adaptation, notamment dans les pays émergents |
| Champions de l’adaptation | Entreprises de tous secteurs qui gèrent particulièrement bien leur propre risque physique | Stratégies de résilience crédibles et financées, solide résilience opérationnelle, chaînes d’approvisionnement robustes | Qualité et protection à la baisse plutôt que croissance : moins d’interruptions d’activité et des impacts financiers plus limités que chez leurs concurrents |
La catégorie des bâtisseurs de résilience montre bien pourquoi l’évaluation de la crédibilité est cruciale. Détenir le monopole de la distribution d’eau ou d’électricité dans une région ne suffit pas : encore faut-il démontrer la résilience de ses propres infrastructures et pratiques avant de prétendre renforcer celle des autres.
Les deux dernières catégories présentent un avantage pratique. Plutôt que de chercher des entreprises de niche hors de l’univers habituel, les investisseurs peuvent partir de valeurs que leurs analystes connaissent déjà bien, et se demander lesquelles fonctionnent de manière résiliente.
Pour l’atténuation, la Science Based Targets initiative (SBTi) a offert aux investisseurs une référence de crédibilité largement reconnue. Rien de tel n’existe encore pour la résilience des entreprises. Chaque investisseur les évalue de son côté, et une même entreprise peut se voir poser les mêmes questions à de multiples reprises. Tant qu’aucun standard commun n’aura émergé, Anna Moss s’attend à ce que ce travail reste mené entreprise par entreprise et exigeant en ressources. Des cadres partagés comme le CRIF offrent au moins aux investisseurs un vocabulaire commun pour justifier qu’une entreprise soit jugée alignée.
Les données de marché reflètent le même manque. Les grands fournisseurs de données ESG proposent désormais des modèles granulaires de valeur à risque climatique (Climate VaR), une palette de scénarios et de vastes bases de localisation d’actifs. Mais à l’échelle des entreprises, les évaluations solides de la résilience restent rares, et les indices de niveau pays ont une portée limitée.
Pour les institutions financières, l’enjeu relève donc autant de la gestion des données que de la science du climat. Scénarios d’aléas, actifs géolocalisés, positions en portefeuille, chaîne d’approvisionnement, données publiques et évaluations qualitatives des stratégies doivent être réunis en un même endroit pour alimenter une méthodologie capable d’évoluer au rythme de la maturation des cadres de référence. Les investisseurs qui commencent dès aujourd’hui à intégrer la résilience dans leurs analyses, même pas à pas, seront les mieux placés pour ne pas rater le train.
IPE, IIGCC launches climate resilience framework consultation
Université de Notre Dame, ND-GAIN Country Index
WeeFin, Risques physiques et données publiques : ce qu’il faut retenir de l’événement FIR x WeeFin
Resilience: the next phase of climate strategy, Anna Moss et Scott McQuiston, 23 juin 2026
Entretien avec Anna Moss, Aberdeen, 16 septembre 2026
1 El Niño est un réchauffement périodique des eaux de surface du Pacifique équatorial, qui dérègle les régimes de pluies et de températures à l’échelle mondiale.
